Как HR балансировать между эмпатией и справедливостью после праздников
Первые недели после длинных новогодних праздников не похожи на другие. Люди возвращаются на работу одновременно, заново привыкают к режиму с разной скоростью, а ожидания начальства остаются неизменными.
Цели бизнеса никуда не исчезли, клиенты не отвернулись, дедлайны не сдвинулись тоже. В этой ситуации менеджеры начинают действовать ситуативно. Кто-то даёт сотрудникам время нагнать темп, а от кого-то требуют немедленного результата. Где-то включают жёсткость, где-то — понимание.
Когда баланс нарушается, с одной стороны остаются сотрудники с разным состоянием, с другой — система с одинаковыми ожиданиями на всех. Разберёмся, как действовать HR в этой ситуации.
Эмпатия или справедливость
После праздников многие руководители и HR оказываются перед выбором — либо строже требовать результата и жёстко контролировать процесс, либо снижать ожидания и давать команде время раскачаться.
Этот выбор кажется логичным, но на деле он ошибочен:
- эмпатия не означает снижение планки — если руководство снизит требования просто потому, что сотрудникам сложно, это будет не поддержка, а отказ от управления. Бросить всё на самотёк — значит лишить компанию возможности развиваться и получать прибыль;
- справедливость не обязывает усиливать давление — если руководство компании будет полностью игнорировать контекст — в данном случае возвращение сотрудников с новогодних праздников — и действовать формально, по уставу, это будет не справедливость, а игнорирование реального положения дел. Такой подход может подорвать доверие к решениям вышестоящих лиц и усилить напряжение внутри команды.
Именно поэтому менять нужно не цели компании, а способ работы с командой.
Почему праздники приносят проблемы
Казалось бы, Новый год — чудесная пора. Сотрудники компаний с нетерпением ждут отпуска, чтобы вернуться домой, к родным, и отдыхать не пару выходных дней, а несколько недель.
Однако, с каникул чаще возвращаются не полные энтузиазма коллеги, будто только начинающие свой путь в профессии, а апатичные и грустные люди, которым сложно снова включиться в рабочую реальность. Вот почему так происходит:
- Люди привыкают к работе с разной скоростью. Кто-то возвращается и сразу начинает трудиться в привычном темпе. Кому-то нужно несколько дней, чтобы собраться и войти в ритм. Разница довольно заметна, и её начинают обсуждать и коллеги, и руководство, сравнивая подчинённых друг с другом.
- Меняются приоритеты. До каникул всем было понятно, какие задачи главные, зачем была создана компания, куда все движутся стройным шагом. После возвращения из отпуска часть команды будто бы остаётся в прошлом, по инерции доделывая по мелочам, часть начинает искать новые цели, а кто-то не уверен, что из этого важнее, и стагнирует. В результате люди вроде бы заняты, но не всегда тем, что нужно бизнесу.
- Нарушается коммуникация. После длительного перерыва рабочие цепочки оказываются разорваны. Участники проектов, не согласовывая ничего между собой, возвращаются к делам в разное время, договорённости устаревают, контекст задач мутнеет. Люди начинают топтаться на месте там, где раньше пробежали бы спринт.
- Руководители действуют по ситуации. После праздников руководители действуют субъективно — кому-то помогают активно, потому что видят, что он встрял, а другого оставляют с проблемами наедине, потому что считают его более пробивным. Намерение при этом рациональное — ускорить результат. Но если критерии поддержки не одинаковы для всех, команда может воспринять это как разное отношение. Тогда даже обоснованная помощь будет выглядеть как особое отношение, а требовательность — как избирательная строгость.
- Коллеги сравнивают себя друг с другом. После перерыва в работе различия становятся заметнее, чем были в запаре — кто включился в процесс самым первым, кто быстрее всех компенсировал отставание, у кого промежуточных заданий больше или меньше. Всё это, несомненно, демотивирует отстающих.
Как именно может помочь HR
HR после праздников должен концентрироваться на двух темах одновременно:
- требования к работе должны оставаться понятными и одинаковыми для всех, кто находится в сопоставимых ролях;
- руководители во время адаптации должны глубже включаться в процессы, потому что после паузы работа чаще буксует из-за несогласованности.
Если сохранить только требования и не менять способ управления — появится напряжение. Если повысить вовлечённость, но размыть требования — будет хаос.
Баланс нужен для того, чтобы сохранить доверие и управляемость в период, когда команда ещё не вышла на общий темп. По сути, он строится на двух принципах — справедливости и эмпатии. Справедливость отвечает за единые требования и предсказуемость решений. Эмпатия — за то, как руководители помогают команде адаптироваться.
Справедливость
Справедливость в компании держится на предсказуемости. Сотрудники считают систему справедливой, когда выполняются 4 условия:
- Одинаковые требования к сотрудникам смежных ролей. Такие сотрудники должны понимать, какой результат от них ожидается в пересчёте на сроки, качество, объём. Если одному можно не выполнить то, что обязательно для других, команда не будет считать систему честной.
- Понятные критерии. Критерии нужны для того, чтобы решения не выглядели случайными. Люди должны знать, в каких случаях возможен перенос срока, когда допустим гибкий режим и по каким основаниям оценивается их работа в первые недели после праздников.
- Последовательные решения. Если сегодня за срыв срока следует предупреждение, а завтра — ничего, сотрудники начинают искать скрытые причины: личные отношения, внерабочие связи, наличие любимчиков и нелюбимчиков.
- Понятная логика. Сотрудники должны понимать, что именно ими не было выполнено, на какое правило опирается руководитель при формулировании выговора и что нужно сделать, чтобы исправить ситуацию. Без объяснения даже правильное решение может быть воспринято как произвол.
Эмпатия
Сотрудники чувствуют поддержку руководителя, когда он становится более внимательным к процессу.
Эмпатия в управлении проявляется в нескольких конкретных действиях:
- Регулярной сверке статуса задач. После каникул у сотрудников может быть разное понимание того, что уже было сделано, а что стоит на повестке дня. Короткие регулярные встречи помогут быстро войти в курс дела, снизить количество задержек по срокам и сэкономить рабочее время.
- Чётком озвучивании приоритетов. В первое время работы после каникул можно ошибиться, осознанно или нет, и взяться за второстепенные задачи. Но если руководитель расставит акценты, команда распределит свои усилия точнее.
- Быстром устранении заминок. Если дело не продвигается из-за отсутствия ответа на чей-то вопрос или непринятого решения, нижестоящий сотрудник не может повлиять на ситуацию самостоятельно. В этом случае руководитель должен ускорить коммуникацию между звеньями и помогает эскалировать вопрос.
- Сокращении управленческой дистанции. В обычном режиме сотрудникам может быть достаточно обозначенной цели — они автономны. Но после новогодних каникул нужно чаще что-то уточнять, договариваться и проверять. Это поможет быстрее восстановить продуктивность без усиления давления.
Что делать HR после праздников на практике
Важно не реагировать на отдельные случаи, а выстроить понятный порядок действий. Ниже — три шага, которые помогут создать единые требования и вернуть команде боевой дух без навязывания.
Согласуйте требования и приоритеты
HR вместе с руководителями обсуждает график, темп, тонкости работы с персоналом на ближайшие недели. Это нужно для того, чтобы не принимать решения наугад:
- цели и сроки — что нужно сделать этой зимой и к каким датам;
- приоритеты — какие задачи важнее остальных, а сроки выполнения каких можно перенести без ущерба;
- минимально приемлемый результат — какие показатели, объём и качество выполненной работы считаются нормой для разных должностей. Это поможет менеджерам оценивать работу одинаково.
Помогите руководителям
После праздников классическое делегирование может сбоить — даже сильные сотрудники могут зависнуть на согласованиях и вопросах, которые в обычный период решались сами собой. HR должен обратиться к руководителю с советом временно перейти к более плотной работе с коллегами:
- короткие регулярные встречи — 15 минут в день, чтобы сверить статус задач и назначить следующие шаги. Это обойдётся дешевле, чем неделя нерезультативной переписки;
- меньше переписки по сложным вопросам — если вопрос требует срочного решения, лучше организовать созвон с нужными людьми, чем асинхронно обмениваться сообщениями в разных чатах.
- быстрое принятие решений — если решения будут откладываться, работа не встанет, даже если люди заняты. Руководитель должен ускорять процесс, если это не давление на подчинённых. Например, если какой-то процесс забуксовал из-за ответа другого отдела, руководитель может обратиться к ним сам.
Предложите единый формат поддержки сотрудников
Если руководитель будет активно помогать одному, а от другого отмахиваться, это будет несправедливо.
HR может снизить этот риск, если задаст единые нормы поддержки. Например, можно использовать одинаковые вопросы в разговорах наедине:
- На каком этапе работа? Как вы оцениваете её сложность?
- Что именно у вас не получается?
- Что вам нужно, чтобы продолжить выполнять задачу?
- Какого результата вы хотите достичь и в какие сроки?
Дополнительно в первые недели после праздников можно поддержать команду на уровне общего настроения. Возвращение к рабочему ритму пройдёт легче, если сотрудники почувствуют внимание и включённость компании. Организуйте тимбилдинг, который объединит и офисных сотрудников, и удалёнщиков. Игра «Тайный Санта» на сервисе «Мой Санта» позволит провести честный обмен подарками между любым количеством сотрудников — внутри одного отдела или сразу нескольких компаний. Этот формат поможет вернуть ощущение общности и снизить напряжение в период адаптации.
Задача HR после праздников — помочь команде быстрее вернуться к рабочему ритму. И вы либо укрепите доверие к системе, либо подорвёте его, переборщив. И в этом смысле конкретный управленческий инструмент — баланс во всём, в том числе и применении наших советов на практике.
