Пять пороков команды по Ленсиони: что это и как с ними справиться
Собрать в одном отделе сильных специалистов — ещё не значит получить сильную команду. Рано или поздно в каждом коллективе начинаются скрытые кризисы, которые повторяются из компании в компанию.
Существует 5 ошибок, которые повторяются чаще всего. Разбираемся, как вовремя их заметить и что сделать, чтобы вернуть продуктивную атмосферу.
5 основных проблем по Патрику Ленсиони, с которыми сталкиваются команды
Американский бизнес-консультант провёл исследование и выявил проблемы, которые повторяются из компании в компанию.
Он изобразил их в виде пирамиды — если ломается одна часть, перестаёт работать вся конструкция.
Это связано с тем, что рабочие процессы напрямую зависят от качества отношений в коллективе. Тяжело эффективно работать, когда в команде есть скрытые обиды и недомолвки. В такой атмосфере сотрудники закрываются, боятся спорить по делу и в итоге саботируют задачи.
Порок 1. Недоверие
Это фундамент пирамиды Ленсиони. Но речь не о том, когда вы можете спокойно оставить кошелёк на рабочем столе и знать, что его не украдут. Здесь подразумевается способность сотрудников открыто признавать свои слабости, ошибки и страхи перед коллегами или руководителем.
В команде, где нет доверия, каждый тратит кучу энергии на то, чтобы казаться идеальными и защищаться от окружающих.
Как это проявляется на практике:
- Сотрудники скрывают свои ошибки и до последнего пытаются исправить их в одиночку — компания в это время теряет время и деньги.
- Никто не просит о помощи — это считывается как признак некомпетентности.
- Коллеги неохотно делятся своими наработками или полезной информацией.
- На о планерках все молчат и со всем соглашаются, но как только встреча заканчивается — начинается бурное обсуждение и критика в личных диалогах.
Как с ним бороться
Поддерживать доверие в команде помогают простые ритуалы. Вот, с чего можно начать:
- Начните с себя. Если вы руководитель, покажите уязвимость первым. Открыто признавайте свои недочёты и предлагайте коллегам вместе решить проблему. Это даёт право на ошибку всем остальным.
- Практикуйте «Личные истории». Выделите первые 10 минут на еженедельной планёрке под простые рассказы. Пусть каждый коротко ответит на один неформальный вопрос, например, о хобби, прошедших выходных или самом ярком воспоминании. Люди увидят, что вокруг сидят такие же обычные люди со своим бэкграундом.
- Устройте «Тайного Санту». Анонимный обмен подарками не только снимает напряжение, но и позволяет сотрудникам больше узнать о привычках, хобби и ценностях коллег. Игру можно приурочить к Новому году, важному празднику для компании или провести просто так.
Порок 2. Боязнь конфликта
Этот порок рождается из недоверия. Когда сотрудники не доверяют друг другу, они избегают любых споров. Конфликт в такой команде воспринимается как скандал и угроза личным отношениям, а не как поиск лучшего решения.
В коллективе появляется искусственное согласие. На планёрках все вежливо кивают и одобряют даже слабые идеи, чтобы сохранить видимость хороших отношений. В результате компания запускает проекты, которые изначально никому не нравились.
Заметить, что в команде есть этот порок, можно по этим факторам:
- На встречах нет дискуссий. Обсуждения проходят быстро и формально.
- Когда приходит время предлагать идеи, все поддерживают первый вариант и не думают над альтернативами.
Как с ним бороться
Чтобы этого избежать, нужно сделать спор безопасным и доказать команде, что критиковать задачу — нормально.
Здоровый конфликт — это столкновение профессиональных мнений, а не переход на личности.
Развивайте и поддерживайте культуру здоровой критики. Это можно сделать за 3 шага.
Шаг 1. Назначьте «судью». Выберите сотрудника, чьей официальной обязанностью на планёрке будет критика. Пусть он ищет слабые места и задает неудобные вопросы. Когда критика становится рабочей обязанностью, на неё никто не обижается.
Шаг 2. Обратите внимание на скрытые возражения. Если во время обсуждениявсе молчат, но кто-то недовольно вздыхает или хмурится, спросите его напрямую.
Например: «Маша, я вижу твои сомнения. Поделись, какие риски ты видишь в этой идее?».
Шаг 3. Похвалите за несогласие. Когда сотрудник открыто спорит или сомневается в решении коллег руководства — поддержите его критический взгляд. Достаточно сказать: «Спасибо, что вовремя заметил эту ошибку. Это сэкономит нам время и бюджет. Давайте подумаем, как сделать по-другому.
Команда без конфликтов — это иллюзия порядка. Если люди вообще не спорят из-за задач, им либо страшно, либо всё равно на результат. Задача лидера — создать безопасное поле для здоровой дискуссии.
Порок 3. Безответственность
Если сотрудники боятся конфликтов — они вряд ли смогут принимать решения. Они одобряют план формально, но внутри остаются при своём мнении. При таком раскладе коллеги не чувствуют личной причастности к задаче, а значит, не вовлекаются и не берут за неё ответственность.
Когда проект проваливается, каждый находит себе оправдание: исполнитель заявляет, что изначально считал сроки нереальными, а менеджер списывает всё на плохие вводные от руководства.
В такой атмосфере запуск любой задачи превращается в лотерею, где никто не гарантирует результат.
Как с ним бороться
Чтобы победить безответственность, нужно добиться от каждого сотрудника однозначного согласия с принятым решением и четко зафиксировать обязательства.
- Фиксируйте итоги в конце встреч. Выделите последние пять минут, чтобы утвердить финальные договоренности. Каждый сотрудник должен вслух подтвердить свою зону ответственности. Решение должно звучать конкретно: «Илья сдаёт текст к четвергу, до 16:00».
- Прорабатывайте худший сценарий. Часто люди боятся брать ответственность из-за страха перед неизвестностью. Открыто обсудите с командой риски: что конкретно произойдёт в случае провала. Понятный план Б снимает тревогу и помогает сотрудникам увереннее работать с планом А.
- Внедрите правило общего согласия. Объясните команде: спорить можно только до того, как приняли решение. Как только выбор сделан, все работают на результат.
Порок 4. Нетребовательность
Сотрудникам становится всё равно, что падает качество работы — они молчат и делают вид, что всё нормально.
В нетребовательной команде все молча одобряют лень друг друга. Люди видят, что коллега халтурит или срывает сроки, но молчат, чтобы не портить «хорошие отношения».
В итоге ответственность за контроль полностью перекладывается на плечи руководителя. Сильные специалисты начинают выгорать, вытягивая задачи за двоих, а слабые продолжают выполнять свой минимум.
Как с ним бороться
Чтобы повысить требовательность в команде, Ленсиони предлагает следующие меры:
- дать четкие стандарты — избавьте команду от неопределённости. Каждый должен знать свои задачи, цели коллег и общие критерии качества.
- регулярно разбирать результаты — развивайте у сотрудников привычку самостоятельно отслеживать, кто и как выполняет свои обязательства.
- поощрять команду — замените личные бонусы на коллективные. Когда премия зависит от общего успеха, сотрудники перестают закрывать глаза на чужую безучастность.
Порок 5. Безразличие к результату
Этот порок — вершина пирамиды. Когда сотрудники не доверяют друг другу, избегают споров, работают без вовлечения и не требуют друг от друга качества, они полностью теряют фокус. Им становится всё равно на успех компании — на первом месте оказываются личные интересы, собственный комфорт или выполнение своего личного KPI.
Сотрудники работают над общими задачами, но остаются в «вакууме». Как это проявляется на практике:
- Сотрудники сосредоточены только на своих личных задачах и не интересуются делами соседних отделов.
- Команда легко сдаётся при первых трудностях, если они не влияют на личные бонусы.
- Специалисты дорожат своим статусом и местом в компании больше, чем успехом общих проектов.
- В коллективе пропадают неформальные ритуалы, работа превращается в рутину.
Как с ним бороться
Чтобы вернуть фокус на результат, нужно показать взаимосвязь личного успеха с успехом всей команды.
В этом руководителю помогут простые действия.
- Объявите цели публично. Расскажите команде, каких результатов нужно достичь и что они будут значить для коллектива — например, новые проекты, премии или интересные командировки.
- Подавайте пример. Лидер должен регулярно поддерживать команду. Если сотрудники увидят, что руководителя волнует его личный статус или комфорт, они скопируют это поведение.
Заключение
Сильная команда строится на качестве личных отношений. Недоверие, боязнь конфликтов и безответственность могут разрушить даже самый перспективный проект. Поэтому задача руководителя — вовремя заметить скрытые кризисы и скорректировать атмосферу в коллективе.
